任何的企業(yè)變革都不可能是顛覆性的，如果真要這樣做，最終的結(jié)果很可能是“被顛覆”。變革需要慢慢地、一點點滲透，尤其是針對施耐德電氣這樣的大型跨國公司。
施耐德電氣正經(jīng)歷著一場轉(zhuǎn)型。
這家有著170多年歷史的法國公司，今年也是其在中國發(fā)展的第25個年頭。在業(yè)務(wù)層面，施耐德電氣從一家生產(chǎn)電氣產(chǎn)品和設(shè)備制造商的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)向既保留原有產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，同時又能提供完整能效解決方案的業(yè)務(wù)體系。
業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變需要與之相匹配的文化也發(fā)生轉(zhuǎn)變，因此施耐德電氣提倡“客戶為先”、“客戶第一”的團隊建設(shè)理念。其中包括：如何在新經(jīng)濟體里成為領(lǐng)軍者、成為解決方案的提供商、施耐德電氣將成為一家如何發(fā)展的公司……
另一方面，如何通過在效率、品牌方面的整合措施，共同實現(xiàn)提高效率的目標。
“我們希望施耐德電氣不只是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，而是更多地站在客戶的角度，考慮客戶的需要，從而為客戶提供全套的能效解決方案。”施耐德電氣中國區(qū)副總裁樂海雯這樣解釋當前的企業(yè)轉(zhuǎn)型。
人和為本的施耐德電氣文化
剖析施耐德電氣的績效管理體系，必須先從企業(yè)文化說起。
縱觀施耐德電氣的整個成長歷程，不難發(fā)現(xiàn)這是一家因并購而迅速發(fā)展起來的公司。針對眾多被收購和并購的企業(yè)，如何使各種文化并存，并具有多元化與包容性，是很大的挑戰(zhàn)。舉例來說，很多公司在收購的同時會直接將其變成與自己同質(zhì)化的公司，但施耐德電氣會尊重這些企業(yè)的文化背景等方面，保留各自的特質(zhì)，而哪些特質(zhì)需要保留是通過整個并購或者合作的策略來決定的。
“施耐德電氣一直強調(diào)是人和為本，起初做‘Connect people’計劃時，我們需要一個最佳解釋，當時講過‘人才為本’，但覺得‘人和為本’更為恰當，因為前者是講人才，后者是一種講求融合、共存的文化。我認為企業(yè)文化對施耐德電氣的發(fā)展非常重要。”樂海雯說道。“人和為本”幾乎涵蓋了管理者、員工和工作場所等所有要素。
首先，企業(yè)里所有的管理者要以身作則（英譯engage）。一個管理者如果要取得成功，應在行為上養(yǎng)成“八個習慣”，這些習慣雖然都是基礎(chǔ)的行為，但卻能很好地體現(xiàn)施耐德電的氣團隊合作文化。
其次，施耐德電氣希望員工能夠擁有熱情、敬業(yè)的工作態(tài)度，也是作為企業(yè)來講，為員工提供一個怎樣的發(fā)展平臺。基于此，施耐德電氣有一項被稱作“3+3”的機制，即員工在某一崗位工作滿三年后，如果希望調(diào)換崗位，管理者必須給予支持。
最后是工作場所，施耐德電氣為員工創(chuàng)造“令人愉悅的工作場所”。通過員工大使、企業(yè)社會責任等活動，為員工提供跨業(yè)務(wù)部門的分享與學習機會。
正是這樣一種包容文化，支撐著施耐德電氣在中國走過了25年的歷程。伴隨著并購的繁復過程，一方面施耐德電氣自身強壯的同時，正在變成一只“大象”，要讓大象像松鼠那樣始終靈活敏捷，確實需要“四兩撥千斤”的力道。另一方面，未來中國市場的變化多端，對人才方面充滿了挑戰(zhàn)，施耐德電氣希望、也需要做出必要的變革。
在包容性文化里注入“強基因”在并購和轉(zhuǎn)型的同時，施耐德電氣20 0 9∽2011年實行了“一個公司”計劃。在樂海雯看來，這永遠是一個博弈的過程，無論文化的多元性，還是包容性，最終的目標還是高效。
于是，轉(zhuǎn)型過程中如何將現(xiàn)有的企業(yè)文化、績效管理背景有機地結(jié)合在一起，來包容形形色色的績效與文化，讓大家在一個平臺上工作，是施耐德電氣面對的一個挑戰(zhàn)。
為了強化效率的提升，2012年推出新的三年計劃—“Connect”計劃，在這項計劃所涉及的“四個轉(zhuǎn)型”中，有兩個都和高績效相關(guān)——高效為先與人和為本。
這兩個轉(zhuǎn)型口號的提出，對施耐德電氣來說是一種很大的挑戰(zhàn)和機遇。以往施耐德電氣講求的績效管理與現(xiàn)在有所不同，他們的DNA里可以有人性化，也可以有平均主義，但幾乎不會提及高績效。“這對施耐德電氣來說既是變革也是挑戰(zhàn)，要求我們怎樣站在人和為本的基礎(chǔ)上講求高效，真正地把高績效作為公司的DNA來慢慢培養(yǎng)。”
“當所有企業(yè)都在獨立在運作時，我們?nèi)绾胃玫胤窒碣Y源，更有效地在同一個平臺工作，都會成為影響效率的問題。所以這也是我們倡導以人為本的同時講究高績效的初衷。”
透過文化與價值觀看績效
一直以來，施耐德電氣講求以人為本、人和為本，也正因此，他們在績效方面與高績效有所區(qū)別。
“這可能和法國企業(yè)的文化傳承有關(guān)，施耐德電氣更強調(diào)人性化管理，注重通過員工的行為來提升組織的行為和表現(xiàn)，而不是強行為員工實行任務(wù)攤派。”
樂海雯說道。
因此，“高績效必須建立在人和為本的文化基礎(chǔ)上”，成為了施耐德電氣推行高績效的理念之一。
這樣的管理理念并不難理解，因為任何的企業(yè)變革都不可能是顛覆性的，如果真要這樣做，最終的結(jié)果很可能是“被顛覆”。變革需要慢慢地、一點點滲透，尤其是針對施耐德電氣這樣的大型跨國公司。
施耐德電氣的高績效一定要與公司文化、價值觀相融合。“如果員工的個人行為同公司的價值觀不符或沖突，即使達成很好的業(yè)績，我們也不會接受這樣的行為。”所以，在樂海雯看來，“我們必須實現(xiàn)文化和績效的高度統(tǒng)一。”
“文化與績效高度統(tǒng)一”并不是空談，從招聘到人才發(fā)展，再到晉升，都與文化價值觀息息相關(guān)。
“沒錯，我們選拔人才時會把價值觀放在第一位，更加強調(diào)應聘者與公司價值文化的匹配度，然后才考察其工作經(jīng)驗、個人能力等方面。”這樣的招聘標準會寫入施耐德電氣HR的評估體系中，當作考核HR業(yè)績的其中一項，樂海雯說。
針對一些有潛力的員工，每家公司都有類似的潛力人才發(fā)展、接班人計劃等，在施耐德電氣，所有人才的選定和評估也都按照同樣的標準——最先強調(diào)價值觀，然后再考察績效。在職位晉升方面，如果員工不符合公司價值觀，是不會被列入晉升體系里。
最后是獎懲體系，“我們會將公司的價值觀、新的公司計劃與獎勵體系相結(jié)合，業(yè)績達成只是一方面，同時考量除業(yè)績以外，員工是否有一些與公司價值觀相吻合的杰出的行為，所謂的‘杰出行為’不一定是做一件很偉大的事，即使很小的行為，如果能體現(xiàn)公司的價值觀，我們都會認可。”
在這一獎懲體系下，施耐德電氣還會更加鼓勵團隊項目。例如在對銷售冠軍的評選中，會有多項評分標準，并不單純考量員工給公司帶來多少利潤或業(yè)績，更多的是在他完成目標的過程中是如何體現(xiàn)公司價值觀的，最終是突出文化和高績效相結(jié)合。
目標決定結(jié)果
施耐德電氣的高績效文化強調(diào)所有人都平等，因為高績效體系覆蓋全員。而且在推動高績效過程中，希望每位員工都能夠?qū)崿F(xiàn)高績效，而不只是銷售業(yè)績。當然，銷售是最容易評估績效高低的領(lǐng)域，而樂海雯希望更大程度地去評估非銷售人員。因此，目標的設(shè)定就變得尤為重要。
“如果以年度為一個績效管理周期，那么至少會用前四個月的時間來設(shè)定并調(diào)整目標設(shè)定。”樂海雯介紹說，目標設(shè)定需要從兩方面同時著手——由上至下和由下至上。很多公司只是由上至下，制定一個目標，員工去完成。對施耐德電氣來說，高績效的理念是在以人為本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)高效，因此希望目標設(shè)定的過程也能夠調(diào)動員工的工作積極性。
“我們覺得任何高績效拋開以人為本都是無法持續(xù)發(fā)展的，因為只有當所有的體系都能激發(fā)出員工內(nèi)在的驅(qū)動力，才可能長期地持續(xù)下去。單純對員工施加壓力，通過簡單的績效目標去讓員工努力完成，總有一天他會離開。”
由下至上，員工親自告知公司今年所設(shè)定的目標、對市場的分析判斷、哪些是有把握，哪些是有風險的……對于沒有銷售指標的員工同樣如此。
同時，公司的目標也是由最上層傳遞到下面的，管理層會討論如何通過設(shè)定目標來確保員工通過努力可以完成，并且會設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)性的目標。所以在目標設(shè)定過程中會基于效率和有效性兩方面考慮，同時也是激發(fā)員工內(nèi)在的積極性。
在一年里，最初設(shè)定目標可能會被調(diào)整，但有些是固定的。施耐德電氣人力資源部和主管經(jīng)理會不斷同員工溝通，施耐德電氣會組織各種績效溝通會，確保及時掌握員工當前的目標完成情況。
績效溝通是很重要的形式，管理層會和每一位員工溝通獎金比例，所有員工的獎金有一定比例是與整個團隊和公司價值觀所聯(lián)系，這樣做的目的是讓員工除了關(guān)注自身業(yè)績外，更加注重所在團隊、所在業(yè)務(wù)部門以及行業(yè)整體發(fā)展。
“通常當市場情況發(fā)生很大變化時，我們會進行調(diào)整。比如，2008年金融危機時，甚至是當前經(jīng)濟發(fā)展充滿挑戰(zhàn)的情況下，我們希望員工不要放棄。如果原來設(shè)定的目標和市場的情況發(fā)生很大變化，員工根本無法完成時，就會做出相應的調(diào)整，目的是為了讓員工通過努力完成這些目標。”樂海雯說，施耐德電氣每半年會做一次總結(jié)，在這一過程中，對于低績效的員工給予特別關(guān)注，幫助他們做改進計劃。“除此之外，我們還有CCR，CCR是一個更長期的項目，旨在幫助員工將現(xiàn)在所做的工作同將來的職業(yè)生涯發(fā)展更好地聯(lián)系起來。
績效管理的最終目的——績效改善
提到高績效，通常情況下首先想到的會是以結(jié)果為導向，制定指標、評估、末位淘汰……對銷售來講，簽單一定是最重要的。因為銷售的本職就是完成銷售業(yè)績，一個好的銷售人員，即使沒有指標要求，憑本能也要拿到單子。但是，對于那些工作能力不強的員工來說，公司怎樣才能很好地幫助他們、改善他們的績效？
在施耐德電氣看來，末位淘汰是傳統(tǒng)意義的績效管理措施。
當然，他們的高績效也并非完全不以結(jié)果為導向，所不同的是，他們并不完全采用末位淘汰，而是在整個績效流程中設(shè)立“PIP流程”，PIP proformance improvement plan。這是個人績效改進計劃，也就是幫助員工不斷改善業(yè)績、提高能力。這是施耐德電氣在以人為本文化的基礎(chǔ)上開展績效的主要體現(xiàn)之一。
“PIP”就是績效改善 ，通過為低績效員工制定有針對性的績效提升行動方案，再輔之以培訓。“ PIP是一個流程，我們通過溝通交流，績效不高的主要原因，針對每個問題做出計劃，幫助其進行改善。”最終的改善計劃是通過PIP流程制定出來的，這個改善計劃包括一些必要的培訓，同時也有員工申請的學習課程。
在兩個考核季度（半年）內(nèi)如果他（她）們有所改善，就可以順利回到工作崗位，否則就會被要求離開公司。在10%權(quán)重的低績效員工里，有超過60%的員工最終能夠在“PIP流程”的幫助下提升績效。
整個績效流程都是以人力資源部為主，但在具體實施中會與各業(yè)務(wù)部門溝通。“其實HR更多是協(xié)調(diào)討論，包括整個公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們會和業(yè)務(wù)部門坐在一起，去討論怎樣把業(yè)務(wù)推動的方向與戰(zhàn)略相聯(lián)系。”
施耐德電氣管理層的8個領(lǐng)導準則：
1. I coach my people
我培養(yǎng)員工。
2. I empower and do not micro-manage
我賦予一定權(quán)利給下屬，而不做微觀的管理。
3. I help my people grow and develop their careers
我?guī)椭鷨T工成長和職業(yè)發(fā)展。
4. I care about my team and colleagues as people
我關(guān)心我的團隊和同事。
5. I get results with my team, with the right senseof urgency
我安排團隊正確處理事情的緊急性。
6. I inspire my team (communicate, give meaning,and listen)
我通過交流、溝通、傾聽等方式激勵我的團隊
7. I create an environment of straightforward and constructive feedback
我創(chuàng)造一個直接并接納建議的氛圍。
8. I collaborate, putting the customer, the companyand my team interests before my own
我以客戶、公司和團隊的利益為先進行合作。
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