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　　在眾多的企業(yè)變革中，企業(yè)文化可以說(shuō)是最難的一項(xiàng)，而讓文化落地又是難上加難。它意味著要改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為方式和潛在假設(shè)，為了使文化變革有效，整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、程序都得用這個(gè)新的文化來(lái)修補(bǔ)、強(qiáng)化。而企業(yè)里每一位高層管理者都必須歡迎新的文化，采用全新的、與以往不同的方式來(lái)做事。因此，要讓文化真正落地，不僅僅需要勇氣，更要有耐心和毅力。

　　測(cè)試一家企業(yè)的文化是否落地，方法很簡(jiǎn)單，在這家公司里隨便找個(gè)人，問(wèn)他能否講出企業(yè)文化倡導(dǎo)的一句話或一個(gè)詞。如果回答大致相同，說(shuō)明這家公司至少在文化的傳承上已經(jīng)深入人心了；如果每個(gè)人講的都不一樣，那么，這家公司要么沒(méi)有企業(yè)文化，要么就是文化沒(méi)有很好的滲透。

　　對(duì)于文化的定義，不同人、不同企業(yè)有不同的理解，在Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)副總裁陳雪萍看來(lái)，戰(zhàn)略是數(shù)字化和硬性的，而文化則是相對(duì)軟性的，“在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要建立一種使大家基于對(duì)價(jià)值觀、行為層面認(rèn)同的文化。所以我們對(duì)文化的定義是在一家企業(yè)里能夠推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的、全新的價(jià)值觀體現(xiàn)。”

　　因此，如何確保文化落地，使之成為保障組織持續(xù)健康發(fā)展，并能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，便成了企業(yè)文化實(shí)施的關(guān)鍵所在。

　　很多人認(rèn)為HR是所有企業(yè)文化的源泉。其實(shí)，這完全是一種誤解，這種誤解也可以理解，因?yàn)槲幕瘹w根到底是組織和人的行為，而人又是HR的職能領(lǐng)域。許多CEO不想被諸如文化等不可衡量的事務(wù)所困擾，于是他們便把這個(gè)活兒派給了人力資源部，“就你來(lái)管吧”。如果是這種情況，文化在公司的商業(yè)計(jì)劃中將不占有優(yōu)先地位，而且，每個(gè)人都認(rèn)為這是人力資源部的事。但實(shí)質(zhì)上，文化是組織中每個(gè)人的問(wèn)題和責(zé)任。

　　文化確實(shí)源于人，但前提是這些人是組織的創(chuàng)辦者。無(wú)論組織的創(chuàng)辦者是否意識(shí)到，公司文化在他們勾勒出精彩戰(zhàn)略構(gòu)想的那一刻，就已經(jīng)開(kāi)始形成了——公司的創(chuàng)始人以他們自己的一套價(jià)值觀、信念和行為模式開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，這些構(gòu)成了他們最初的工作環(huán)境。接下來(lái)很可能的情況是，第一批雇員分享了這些創(chuàng)始人的價(jià)值觀，然后企業(yè)文化開(kāi)始自然演進(jìn)。但是請(qǐng)注意，這個(gè)階段的文化都是在沒(méi)有HR或企劃部門(mén)干預(yù)的情況下自然發(fā)生的。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，順利渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段時(shí)，HR才可能出現(xiàn)在企業(yè)的舞臺(tái)上。這時(shí)，企業(yè)需要爭(zhēng)奪人才，需要關(guān)注如何留住人才，需要發(fā)展、培訓(xùn)員工新技能……

　　這些重要的活動(dòng)確實(shí)使HR領(lǐng)導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展成為可能，但HR絕對(duì)不是企業(yè)文化的創(chuàng)造者。因?yàn)樵贖R出現(xiàn)以前，企業(yè)文化就已經(jīng)存在很長(zhǎng)一段時(shí)間了，這時(shí)組織文化已經(jīng)固化，而且每個(gè)員工都已成為這種文化的膜拜者或衛(wèi)道士。

　　“很多人覺(jué)得文化是看不見(jiàn)、摸不著的，但在落地過(guò)程中一定要讓它變成可觸見(jiàn)、可感知。正所謂‘軟件需要硬件來(lái)表達(dá)’，文化是軟件，但是它需要硬件來(lái)表達(dá)。”

如果說(shuō)文化是軟件，那硬件是什么？該如何表達(dá)呢？

　　在陳雪萍看來(lái)，硬件就是企業(yè)的整個(gè)價(jià)值體系、行為模式和工作方法，“這些組合起來(lái)就形成了企業(yè)的文化，例如有些企業(yè)在它的文化中非常推崇創(chuàng)新，但創(chuàng)新僅僅是一個(gè)口號(hào)，是軟性的，基本不可能實(shí)現(xiàn)這種創(chuàng)新的文化，這就需要從硬件處著手，即企業(yè)所要求的員工日常行為是否從創(chuàng)新的角度考慮、喜歡打破常規(guī)等。”

　　“此外領(lǐng)導(dǎo)者自身的領(lǐng)導(dǎo)力非常關(guān)鍵，假如想打造創(chuàng)新文化，那么領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則，鼓勵(lì)一些創(chuàng)新的點(diǎn)子，當(dāng)員工有一些打破常規(guī)的想法時(shí)企業(yè)是鼓勵(lì)他？還是打擊他？在這種情境下，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同也會(huì)影響到創(chuàng)新文化的塑造。”陳雪萍說(shuō)道。

　　一家與Hay（合益）集團(tuán)有過(guò)合作的高科技企業(yè)CEO曾自豪地說(shuō)，“我每天工作的很大一部分時(shí)間都用來(lái)‘kill the ideas’（消滅一些好點(diǎn)子），因?yàn)槲覀児締T工的點(diǎn)子實(shí)在太多了。”與這家企業(yè)相反的是一些企業(yè)CEO為找不到點(diǎn)子而每天發(fā)愁，很多事情都需要他自己去想，其實(shí)這樣的企業(yè)本身就遇到了創(chuàng)新瓶頸。

　　通過(guò)不同場(chǎng)合去植入文化理念，至少需要2∽3年時(shí)間才有可能讓文化落地。”

　　“因此，相關(guān)的機(jī)制非常重要。”陳雪萍強(qiáng)調(diào)說(shuō)，文化的行為一旦表現(xiàn)出來(lái)，沒(méi)有激勵(lì)或者獎(jiǎng)罰，員工就會(huì)覺(jué)得無(wú)所謂。

　　很多企業(yè)在文化的執(zhí)行上往往虎頭蛇尾，關(guān)鍵原因在于沒(méi)有取得管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，“沒(méi)有人把這事當(dāng)回事兒，或是對(duì)文化理念根本不認(rèn)同。”

在陳雪萍看來(lái)，能夠真正讓文化落地的企業(yè)有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　第一，企業(yè)在重塑或打造文化的過(guò)程中，有一支文化變革的團(tuán)隊(duì)。成功的企業(yè)通常都會(huì)把文化的變革視作“一把手工程”，因?yàn)槲幕淖兏镏苯油苿?dòng)了戰(zhàn)略的變革，CEO或是董事長(zhǎng)親自主導(dǎo)文化的重塑，下面有一支理解力、執(zhí)行力超強(qiáng)的變革團(tuán)隊(duì)。

　　除了“一把手”外，高管團(tuán)隊(duì)也發(fā)揮了重要的作用，Hay（合益）集團(tuán)將其稱(chēng)為“變革體本身”。如果“變革體本身”沒(méi)有發(fā)揮最重要的作用，僅僅靠“一把手”推動(dòng)也難行得通。

　　值得注意的是，HR在文化執(zhí)行過(guò)程中發(fā)揮了“變革催化劑”的作用，即變革的流程、資源協(xié)調(diào)、變革整體的推動(dòng)……可以說(shuō)，如果“一把手”和高管團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的是拉動(dòng)作用，HR則起到推動(dòng)作用。

　　第二，任何文化的變革一定是圍繞著戰(zhàn)略變革而來(lái)，因此，戰(zhàn)略不清晰，直接推動(dòng)文化基本不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樽屛幕涞氐慕Y(jié)果最終是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略成功。很多企業(yè)在文化塑造過(guò)程中并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，將企業(yè)文化視為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，沒(méi)有意識(shí)到文化同戰(zhàn)略的關(guān)系，所以前期對(duì)戰(zhàn)略的澄清，特別是戰(zhàn)略方向的重新定位并不清晰。

　　第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于配套的體系，例如領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工行為產(chǎn)生的變化持何種態(tài)度、與之配套的獎(jiǎng)懲措施，甚至在一些招聘和培訓(xùn)過(guò)程中如何強(qiáng)調(diào)文化所倡導(dǎo)的理念與行為等。

　　文化在執(zhí)行過(guò)程中還需要上下探討、達(dá)成共識(shí)，這一過(guò)程也是文化能否落地的關(guān)鍵，可以被分解為五個(gè)階段，分別是：

● 理解 從任何一個(gè)個(gè)體的角度，特別是業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人，是否理解文化的內(nèi)容及理念。這個(gè)階段可以通過(guò)開(kāi)會(huì)、培訓(xùn)、研討等一系列方式去解釋文化理念、內(nèi)涵等。

● 認(rèn)可 理解之后是否認(rèn)可？以創(chuàng)新文化為例，是不是覺(jué)得文化應(yīng)該往這個(gè)方向去走，還是覺(jué)得現(xiàn)在根本不具備創(chuàng)新的條件？在Hay（合益）集團(tuán)過(guò)往案例中，就有企業(yè)員工提出：“我們連模仿還沒(méi)做到，怎么可能去創(chuàng)新呢？我們的文化應(yīng)該是一個(gè)模仿到極致，這應(yīng)該是我們的文化，而不是什么創(chuàng)新。”

員工提出這樣的質(zhì)疑，說(shuō)明雖然他理解了，但他并不認(rèn)可。

● 認(rèn)同 比認(rèn)可更深入的階段是認(rèn)同，即“我同意你的看法，但是我未必接受。”與之相反就是“我不僅同意公司推行的文化，而且我認(rèn)可這種文化理念，并能感同身受，我會(huì)跟著這個(gè)方向走。

● 表現(xiàn) 在認(rèn)同的基礎(chǔ)上身體力行，員工會(huì)認(rèn)為“這就是我們應(yīng)該做的事情，我要用行為、心態(tài)表現(xiàn)出來(lái)，引領(lǐng)文化的推行。”

● 宣灌 不僅“我自己”身體力行，而且在能夠影響的范圍內(nèi)去影響、推行這樣一種文化。
要讓高管們認(rèn)同新的文化理念并不是件容易的事，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，陳雪萍認(rèn)為在這方面并沒(méi)有多少捷徑可走，“和我們合作的眾多企業(yè)里，幾乎全部都是通過(guò)自上而下式探討、研討會(huì)，不斷的溝通、溝通、再溝通，而且CEO要有足夠的耐心和決心去解釋新文化對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的重要性。”

她舉例說(shuō)，要同管理層講明，和想要的文化相比，公司現(xiàn)在有哪些行為或機(jī)制、流程，阻礙了文化的發(fā)展傳承，然后將員工表現(xiàn)出來(lái)的負(fù)面情緒擺出來(lái)，制定計(jì)劃，一個(gè)一個(gè)的去解決掉……

“這一推進(jìn)過(guò)程最快也要兩年時(shí)間，而且文化并非一成不變，它是一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程，企業(yè)所處階段不同，會(huì)有不同的變化，根據(jù)這些變化不斷添加新的元素，但只是完善或補(bǔ)充。”